Türkiye -bu kez dünyanın geri kalanı ile birlikte- yine bir krizin eşiğinde. Türkiye kuruluşundan bu yana yabancı sermaye kaçışlarından savaşa ekonomik politikalardaki başarısızlıklardan cari açıklara çeşitli iç ve dış, nedenlerin etkisi ile çok sayıda ekonomik kriz yaşadı. Artık bu krizlerin beklenmedik değil, düzenli hayatımızda yer alan birer vaka olduklarını kabullenmek ve ekonomik krizlere hazırlıklı bir yönetim yapısını benimsemek gerekiyor. Bu bağlamda firmalar yalnızca finansal değerlerinin değil, tüm varlıklarının üzerindeki riskleri etkin bir şekilde yönetmeli.
Kriz dönemleri firmaların finansal varlıklarının yanı sıra müşteri portföylerinin en ağır darbeleri aldığı dönemler. Gerek alım gücündeki düşüş, gerekse ihtiyaçlarda oluşan değişiklikler yüzünden müşteri portföyleri ekonomik kriz dönemlerinde daha yüksek risk altında kalıyor. Dünyada gözlenen trendler de bu konuya verilmesi gereken önemi vurguluyor. Forrester Resarch tarafından Kuzey Amerika’daki şirketlerin üst düzey yöneticileri ile yapılan bir anket çalışmasında, gelecek dönemde ekonomik düşüş bekleyen yöneticilerin %42’si, müşteri ilişkilerinin öneminin bu dönemde daha artacağına inanırken, sadece %15’i bu önemin göreceli olarak azalacağını düşünüyor. McGraw-Hill’in 80’li yılların sonunda 600 firma üzerinde gerçekleştirdiği bir araştırma ise bu dönemdeki krizde pazarlamaya yatırım yapan firmaların sonraki 5 yılda 275% satış artışı yaşadığını, pazarlama bütçelerini kesenlerde ise bu oranın 19%’de kaldığını gösteriyor.
Ekonomik krizde müşteri ilişkileri yönetimi her yönüyle zorlu bir maraton. Müşteri ihtiyaçları ve davranışlarının bir anda ve kitleler halinde etkilendiği bu dönemlerde firmaların oldukça hızlı ve etkin hareket etmeleri gerekli. Firmalar esasen bu maratona şimdiden tüm hazırlıklarını yapmış, olası senaryoları test etmiş ve krizde hangi müşterileri hangi tekliflerle elde tutup geliştirebileceklerini biliyor olmalı. Örneğin finans sektörünün hazırlanacak mortgage yasasına, telekomünikasyon sektörünün yerel ağın rekabete açılmasına hazırlandığı kadar olası bir krize hazırlanmış olmaları geriyor. Ekonomik kriz en az sektörlerdeki bu tip düzenlemeler kadar etki yaratıyor olacak. Ayrıca, sektörde bir kez gerçekleşen bu tip düzenlemelerin aksine, her 3-4 yılda bir kriz yaşanılıyor. Dolayısıyla odaklı bir hazırlık oldukça önemli. Henüz bu hazırlıkları yapmamış firmalar için çok geç olmamakla birlikte, kalan sürenin de kısıtlı olduğunun bilincinde olup hızlı hareket etmek gerekiyor.
Kriz Döngüsü
Krizden güçlü çıkabilmek, krizi bir döngü olarak görüp bu döngü etrafında müşteri ilişkilerini etkin yönetmeyi gerektiriyor. Bu döngüyü, farklı önceliklerin ön plana çıktığı ve hızlı adaptasyonu gerektiren ardışık dönemler olarak görmekte fayda var. Alınacak aksiyonlar açısından ciddi farklılıklar gösteren bu 5 ana dönem ise şu şekilde:
Krizsiz Dönem – Güven Sağlayın
Krizsiz dönem, pazarda herhangi bir kriz beklentisinin bulunmadığı, piyasaların ve iş dünyasının normal seyrinde devam ettiği zamana denk geliyor. Krizleri geçici ve seyrek olaylar olarak kabul eden geleneksel iş dünyası bakış açısı yıllardır tüm planlamasını bu dönemi yönetmeye yönelik gerçekleştiriyor. Halbuki krizsiz dönem, finansal krizden güçlü çıkmak açısından en önemli ve hazırlıkların en çok etki yarattığı dönem olarak görülmeli.
Krizsiz dönem, müşterilerin sadakatinin kazanılması ve güven yaratılması için kritik bir dönem. Bu dönemde, müşterilerin güvenini kazanmayı başaran firmalar kriz anında müşterilerin en az sorgulayacağı ve en çok tercih edeceği firmalar oluyor. Bu dönemde güvene yatırım yapmayan firmaların kriz döneminde hem müşterileri hem de yatırımcılarını kaybetmeleri ve bunun bir kısır döngüye dönüşerek diğer müşteri ve yatırımcıları daha da negatif yönde etkilemesi kaçınılmaz bir durum. Özellikle bankacılık ve sigorta gibi güveni baz alan hizmet sektörlerinde ve yüksek tutarlı kontratlar ile çalışan firmalarda güven kaybı onarılamaz zararlara yol açabiliyor. Arthur Andersen LLP’nin 2002’de kapatılması kriz öncesinde Enron vakasında gerçekleşen güven kaybı ve sonrasında tüm dünyadaki müşterilerinin teker teker ayrılışı ile gerçekleşti. Son on yılında 3 milyar dolardan 9 milyar dolara cirosunu arttıran şirket, müşterilerine daha fazla gelir yaratmak adına markasını risk altına soktu ve bir anda tüm marka değerini yitirdi. Benzer bir vaka, Ford ile Firestone arasında, 2001 krizi öncesinde Ford Explorer lastiklerinde yaşanan problemler yüzünden 250 üzerinde ölümle sonuçlanan, iki firmanın hasır altı ettikleri öne sürülen ve birbirlerini suçlayarak kamu önünde müşteri güvenlerini zedelediği vaka. Bu olay, iki firmanın CEO’larının görevlerine, 100 yıllık bir ortaklığın sona ermesine ve iki firmanın çeşitli ülkelerde 14% ile 48% arasında müşteri güveni kaybına sebep olmuştur. Ford 1999 yılına 61.44 hisse değeri ile girip 2001 yılını 15.72 hisse değeri ile tamamladı. Rakiplerinden Toyota Motors ise aynı dönemi 52.29 ile başlayıp 50.96 ile bitirdi. Krizde yaşanacak darbeler, öncesinde kaybedilen güven ile doğru orantılı gerçekleşiyor.
Firmaların kriz öncesinde güven yaratabilmeleri bu dönemde müşteri ilişkilerinde tutarlı davranılması, müşterilere verilen sözlerin tutulması ve müşteri beklentilerinin sunulan faydalar ile paralel yönetimi ile mümkün. Bu dönemde firmaların müşteri güvenini düzenli olarak ölçümlemeleri ve şirketin anahtar performans göstergelerinden biri olarak takip etmeleri gerekiyor.
Kriz Önü – Kalıcı Kılın
Kriz önü dönemi, finansal krizin öngörülebilir olduğu, piyasalarda bu yönde beklentilerin oluşmaya başladığı dönemdir. Bu dönemde finansal kriz henüz müşteri kitlelerinin gündemine girmemiş olduğu için tüketimde önemli etkiler gözlemlenmiyor.
Kriz önü dönemi müşterilerin krize ilişkin farkındalığı düşüklüğü yüzünden düşük maliyetli aksiyonlarla yüksek etkili hazırlıkların yapılabildiği bir dönemdir. Finansal bir krizi önceden ve yüksek doğrulukta tahminlemeyi başaran bir firma doğru aksiyonlarla müşterilerinin kriz anında sadık kalmalarını sağlayabilir. Özellikle hangi müşteri segmentlerinin bir kriz anında tüketim davranışlarında ve yatırımlarında değişiklik yapacaklarının öngörülmesi ve bu segmentlere bağlılık yaratıcı yatırımların yapılması geri dönüşü yüksek uygulamalar olacaktır. Bu da öncelikle pazarın ve müşterilerin sağlıklı bir şekilde segmentasyonunu gerektiriyor.
Kriz öncesi dönemde firmaların müşteri bağlılığı için alabilecekleri önemli bir aksiyon ise müşterilerden orta ve uzun vadeli taahhütler alınması. Bir ya da iki yıllık sözleşme karşılığında sağlanacak indirimler ya da diğer çeşitli faydalar yüksek riskteki müşterilerin olası bir kriz anında kaybına engel olacaktır. Örneğin, bu dönemde, bankaların müşteri mevduatlarını uzun vadeli yatırımlara yönlendirmeleri ya da telekommünikasyon oyuncularının müşterilerini yıllık paketlere geçirmeleri finansal kriz anında müşteri portföyündeki kayıpları azaltabilecek aksiyonlardır. Bu dönemde firmaların standart paket ve uygulamalarının ötesinde orta ve uzun vadeli bağlılığa yatırım yapmaları kriz dönemini en az kayıpla geçirmelerini sağlayacaktır. Bu alanda yakın dönemden bir örnek finansal krizin ilk göstergelerini hisseden DirecTV’nin 18 ve 24 aylık paketleri proaktif bir şekilde hayata geçirmiş olması.
Kriz Başı – Kaybı Önleyin
Kriz başı dönemi, finansal krizin artık pazarı etkilemeye başladığı, ilk finansal etkilerin yaşandığı ve müşteri kitlelerinin panik havasına girmeye başladığı dönemdir. Bu dönemde müşterilerin öncelikle yüksek değerli yatırımlardan kaçınması ve tüketim davranışlarında değişikliğe başlaması beklenebilir.
Kriz başı dönemi müşterilerin hem reaktif hem de proaktif olarak elde tutulmasına odaklanılması gereken bir dönem. Bu dönemde firmaların değerli müşterilerini tespit edebiliyor olmaları ve bu müşteriler başta olmak üzere finansal krizden etkilenecek müşterilerine yönelik özel değer önermeleri geliştirmeleri gerekiyor. Örneğin, Verizon, bu dönemde gitmeye başlayan müşterilerini elde tutma amaçlı olarak haziran ayından beri ses, Internet ve TV hizmetlerini paket olarak iki hizmet fiyatına satmaya başladı. Bunun yanı sıra, müşterilere hali hazırda sunulan değer önermelerinin bu döneme uygun yeniden iletişimi de önem taşıyor. Örneğin 2000-2001 krizinden sağlıklı çıkan Wal-mart, 2008 krizi için başlattığı “Ekonomi – Amerika’nın bu sene gündemindeki bir numaralı konu, bizim 40 yıldır gündemimizde ilk sırada” mesajlı reklamı ile bu krizden de güçlenerek çıkmayı hedefliyor.
Kriz başında alınacak aksiyonların etkinliği müşterilerin ne kadar birebir tanındığına ve davranışlarında ne kadar değişiklik öngörülebildiğine bağlı. Özellikle abonelik bazlı çalışmayan sektörlerde, sadakat programları bu tip bilgilerin tespiti ve müşterilerle iletişim için önemli rol oynuyor. Örneğin, sadakat programı bulunmayan bir süpermarketler zinciri hangi müşterilerini kaybettiğini ve onlara nasıl ulaşabileceğini bilmezken, sadakat programı sahibi rakipleri bu bilgilerle donanmış olarak krize giriyor olacak.
Kriz başı dönemde, müşteri ihtiyaçlarında, alım gücü ve beklentilerinde gerçekleşecek değişikliklerin göz önünde bulundurulması önemli. Örneğin, otomotiv sektöründe ödeme planı ötelenmiş paketler, finansal riski arttırma ihtimaline karşın, doğru müşterilere sunulması durumunda krizde talep düşüşlerine engel olabilecek uygulamalar arasında yer alıyor. Benzer şekilde, normal şartlarda ödeme problemi yaşamayan ancak kriz döneminde gecikmeler yaşayan müşterilerin tespiti ve onlara özel fırsatların tanınması da bu dönemde farklılaşmayı sağlayabilecek örnek uygulamalar arasında yer alıyor.
Hizmet sektörü ve abonelik bazlı satışa dayalı alanlarda henüz müşteri elde tutma operasyonu olmayan firmaların, yeni değer önermelerinin yanında, bir an önce kanallarını ve süreçlerini bu alanda yapılandırması da gerekiyor. Normal dönemde faydaları kanıtlanmış olan bu operasyonlar, özellikle müşteri kayıplarının artmasının beklendiği finansal kriz döneminde vakit kaybetmeden hayata geçirilmesi gereken uygulamalar arasında.
Son olarak, alım gücü ve tüketim davranışı henüz etkilenmeyen müşteri gruplarından bir önceki dönemde olduğu gibi bu dönemde de orta ve uzun vadeli taahhüt alınması devam edilmesi mümkündür.
Kriz Ortası – Rakipten Çalın
Kriz ortası dönemi, etkilerin piyasada net olarak hissedilmekte olduğu, pazarın ve oyuncuların finansal zorlukları yaşadığı dönemdir. Bu dönemde, geniş müşteri kitleleri krizden etkilenmiş ve davranışları artık belirgin bir şekilde değişmiştir.
Kriz ortası dönemi, kuşkusuz, müşteri kayıplarının minimumda tutulması için elde tutma operasyonlarına odaklanılması gereken bir dönem. Özellikle inaktif hale gelen ve pasifleşme belirtileri gösteren müşterilerin tespiti ve değerli olanların üzerinde hızlı aksiyon alınması önem taşıyor. Ancak, getirdiği risklere ek olarak bu dönem birçok firma için önemli fırsatları da beraberinde getiriyor. Müşterilerin firmalar ile ilişkileri genel olarak zayıfladığı için kriz ortası dönem rakiplerden müşteri çalınması için bulunmaz bir fırsat. Bu dönemde rakiplere göre daha hazır olan ve müşteriye özel değer önermeleri geliştiren firmalar krizden güçlenerek çıkmayı başarabilirler. Tarihten bu alanda başarılı bir örnek, 1974 yılında Amerika’da ekonomik krizin ortasında kurulan ve $8.88’e düşük fiyatlı rakip olarak pazara giren Super 8 Motel. Finansal kriz döneminde Holiday Inn otellerine yakın yerlerde ve daha düşük fiyatla konumlanan ve müşteri çalmayı başaran Super 8, ressesyondan faydalanan sayılı firmadan birisi oldu.
Firmaların daha önceki zamanlarda rakiplerine kaybettikleri müşterileri geri kazanmaları da doğru tekliflerle bu dönemde mümkün. Özellikle krizsiz dönemde güven yaratan firmalar, bu dönemde daha az güven yaratmış firmaların müşterilerini kazanmakta avantajlı konuma geçiyorlar. Örneğin, finansal kriz döneminde kredi notu düşürülen bankaların müşterilerine odaklanmak, güvenilirlikleri kanıtlanmış olan bankalar için hızlı kazanımlar anlamına gelecektir.
Kriz ortası dönemi müşteri ilişkilerinde, yalnızca sunulan değer önermeleri değil, kanal çalışanlarının tutumu da önemli yer tutuyor. Finansal kriz müşterileri ve kurumu etkilediği kadar şirket çalışanlarının da günlük yaşamlarını etkilediği unutulmamalı. Bu dönemde, motivasyonu düşen çalışanlar zaten ilişkilerini koparmaya yakın olan müşterilere kötü tecrübe yaşatma ve son noktayı koydurma riski yaratıyor. Çalışanların bu dönemde hem maddi hem manevi olarak kendilerini güvende hissedebilmeleri için açık ve düzenli iletişim müşterilere yansıtılacak olan imajın güvenilir kılınması için de kritik bir unsur.
Bu dönemden başarı ile çıkabilmek için firmalar kısıtlanan pazarlama ve satış bütçelerini etkin bir şekilde kullanmalılar. Bu ise, yatırımların odaklı ve doğru müşteriler üzerinde gerçekleştirilmesini, yani analitik bulgulara dayalı olarak verimli pazarlama ve satış aksiyonlarını gerçekleştirmeyi gerektiriyor. Müşteri analitiği uygulamalarında yetkin firmalar bu dönemde rakiplerine göre daha fazla ve hızlı aksiyon alma şansına sahip olacaklar.
Son olarak, bu dönemde belirli bir oranda müşteri kayıplarının yaşanmasının kaçınılmaz olduğu göz önünde bulundurulduğunda, kaybedilen müşterilerin iletişim bilgileri ve kaybedilme nedenleri kayıt altına alınmalı ve kriz bitiminin ardından ne zaman ve ne şekilde geri kazanılabilecekleri tespit edilmelidir. Bu şekilde, kaybedilen müşteriler henüz rakipler tarafından ulaşılmadan hızlı bir şekilde geri kazanılabilirler.
Kriz Sonu – Geri Kazanın
Kriz sonu dönemi, kalıcı hasarlar dışında ekonominin normale dönmeye başladığı ve müşteri alım gücünün tekrar eski seviyelerine dönmekte olduğu dönemdir.
Kriz sonu dönemi firmaların özellikle krizde kaybettikleri müşterilerini birebir geri kazanma ve rakiplerinin kaybettiği müşterileri yakalamaları için kritik bir dönem. Kriz döneminde kaybedilen müşterilere ilişkin kaydedilen müşteri bilgileri bu dönemde yüksek ve hızlı geri dönüşler sağlayacaktır. Bu dönemde dikkat edilmesi gereken, rakiplerin de benzer bir iyileşme sürecinden geçiyor olacağı ve kriz döneminde diğer firmalara kaybettikleri müşterileri geri kazanmaya çalışıyor olacakları. Kriz döneminde rakipten kazanılan müşterilerin ne yüzden bu geçişi yaptığı bilinmeli ve buna göre tekrar rakibe dönmelerinin önlemleri alınmalıdır.
Tümüyle kaybedilmiş müşterilerin yanı sıra, kriz döneminde davranışı değişmiş, tüketimi azalmış müşterilerin de tespiti ve kriz sonu döneminde eski değerlerine geri döndürülmesinin sağlanması da kritiktir. Kriz döneminde harcaması yarıya düşmüş ve lüks kategorideki harcamalarını kesmiş bir müşterinin bu kategorideki harcamaları en kısa sürede tekrar tetiklenmelidir. Krizin yarattığı depresyon mentalitesinin kendiliğinden hızlı bir şekilde silinmeyeceği göz önünde bulundurulmalı ve müşterilerin algılarında ve davranışlarında geriye dönüş desteklenmelidir.
Ve Yine Bir Kriz…
Başta belirttiğimiz gibi, finansal krizleri artık beklenmedik ve rastlantısal olaylar olarak görmemek gerekiyor. Krizin ardından firmalar yine döngünün başına dönmeli ve müşterilerine güven yaratmaya odaklanmaya ve bir sonraki krize hazırlanmaya devam etmeliler. Kriz döneminde müşteri ilişkilerini en iyi yöneten ve müşterilerinin izini yitirmeyen firmalar bu süreci en rahat geçirecek firmalar olacak ve müşteri sadakatini arttırarak sürdüreceklerdir.
Krize Adapte Olmak…
Baştan sona bu kriz döngüsünde etkin müşteri ilişkileri yönetiminin 5 ana odak noktası söz konusu:
Stratejiler
Krize hazırlanmak ve kriz sürecinden güçlü bir şekilde geçebilmek, kuşkusuz, firmaların stratejilerini bu dönemin şartlarına göre hızlı adapte etmelerini gerektiriyor. Kriz dönemi öncesi, sırası ve sonrasına stratejik planlamalarını uyumlandırmayan firmaların bu süreçten yara almadan çıkmaları güç.
Planlamalara ek olarak firmaların kriz etkilerini göz önünde bulundurarak yıllık hedef ve bütçelerinde de ayarlamalara gitmeleri, hem çalışan motivasyonunun korunması ve doğru yönlendirilmesi, hem de kaynakların doğru alanlara odaklanabilmesi için bir ön şart. Kriz döneminde güncellenmeyen hedefler bir satış elemanı için kendisine hesap sorulamayacağını bildiği için artık hiçbir hedefe koşmamakla aynı anlama gelecektir.
Teklifler
Krize özel tekliflerin geliştirilmesi ve mevcut tekliflerin kriz şartlarına göre iletişimlerinin yapılması değişen müşteri ihtiyaç ve beklentileri ile uyumluluğu sağlayacaktır. Ayrıca, bu dönemde yeni tekliflerle gelen bir firma müşteriler ve yatırımcılar tarafından krize hazır olunduğu ve müşterilerin yanında olunduğu mesajını güçlendirir. Örneğin bir sigorta şirketinin kriz döneminde müşterilerine daha düşük ödemeli ve kısıtlı kapsamlı geçici teklifler sunabiliyor olması bu müşterilerin sigorta poliçelerini tamamen iptal etmeleri yerine tercih edecekleri bir çözüm olabilir.
Tekliflerin yeniden yapılandırılması, beraberinde fiyatlandırmanın da gözden geçirilmesi anlamına gelecektir. Zira, kriz öncesi dönemde ölçümlenen fiyat esnekliği ile kriz dönemindeki ciddi farklılık gösterecek ve ideal fiyat noktaları değişecektir.
Operasyonlar
Krizin bir sonucu olarak müşteriler ile olan ilişkilerin boyutunda değişiklikler olması kaçınılmazdır. Ancak, bunun operasyonlar üzerinde olan önemli etkileri sıklıkla göz ardı edilir. Kriz döneminde satışlar düşerken müşterilerin hizmet iptali talepleri, ödenmeyen faturalar gibi diğer bazı konularda artış görülecektir. Firmaların operasyonel modeli ve kaynak seviyeleri krizsiz bir döneme uygun şekilde planlandığı için bu, kriz dönemlerinde satış ekiplerinde düşük verimlilik, diğer çeşitli birimlerde ise aşırı iş yükü anlamına gelecektir. Kaynak ve talep yeniden planlaması, iş yükü düşen kaynakların verimliliğini arttıracak ve çapraz kullanımını sağlayacak uygulamalar krizde operasyonel performans için kritiktir. Örneğin, bir bankanın satıştan sorumlu çağrı merkezi elemanlarını kredi kartları iptal birimine kaydırması, bu kanalda artan talepleri karşılarken çalışanların satış yetkinliklerini kullanarak müşteri elde tutmasında artış sağlayabilecektir.
Kanallar
Krizsiz dönemde kanal çalışanlarının motivasyon düzeyi ve hizmet verdikleri müşterilerin ihtiyaçları, kriz döneminde yaşadıkları ve karşılaştıkları ile önemli farklar taşımaktadır. Bu dönemde çalışanların karşılaşacakları müşteri davranışları konusunda eğitim almaları, sürekli iletişim ile motivasyonlarının yüksek tutulması müşterilere doğru bir yüz ile çıkılması için önem taşımakta.
Ek olarak, bu dönem hem müşterilerin hem de firmanın maliyetlerini düşürmek adına alternatif kanallara yönlendirilmesi için önemli bir zaman olarak değerlendirilmelidir. Örneğin bir telekommünikasyon operatörünün, müşterilerini ücretsiz dakika karşılığı elektronik fatura ve otomatik ödeme uygulamalarına yönlendirmesi için iyi bir zamanlamadır.
Müşteriler
Kriz döneminde firmaların risklerini en aza düşürmek için dikkat etmeleri gereken en önemli konu müşterilerinin izini bu süreçte kaybetmemeleri ve müşterileri hakkında elde ettikleri bilgilerle kırılganlıklarını azaltmalarıdır. Bu süreçte müşterilerin öncelik ve ihtiyaçlarında farklılıklar olacağı için belirli pazar segmentlerinin kaybolacağı, yeni ve geçici bazı segmentlerin ortaya çıkacağı ve birçok müşterinin segmentler arasında göç yaşayacağı göz önünde bulundurulmalıdır. Henüz müşteri segmentasyonu konusunda yetkinliği bulunmayan firmaların ya da mevcut şartlara adapte edilebilir segmentleri bulunmayan firmaların hızlı bir şekilde bu segmentleri ve göçlerini tespit edebilir hale gelmeleri gerekiyor.
Müşteriler çeşitli ihtiyaçlarını göz ardı etmeye başlarken bu diğer bazı ihtiyaçlarının artışına ya da önceliklerinin değişmesine neden olabilecektir. Örneğin kriz döneminde turizm şirketleri müşterilerinin yurt dışı turlar yerine daha düşüm maliyetli ancak lüks yurt içi turlara kayabileceğinin farkında olmalıdır. Ya da, yüksek öğretim kurumları daha ticari bakış açısı olan ve kriz sonrasında iş dünyasına dönecek yeni öğrenciler beklemelidir. Müşterilerin geçmişleri hakkında bilinen birçok şey geçersiz hale gelirken mevcut bir çok müşteri analitiği modellerinin de yeniden yapılandırılmasına ihtiyaç duyulacaktır. Örneğin, bir bankanın kredi kartı müşterisi kaybı tahminleme modelinde yer alan değişkenlerin ciddi oranlarda değişmesi mümkündür. Bu değişimlerin doğal bir sonucu olarak, firmaların müşteri ve segment stratejilerini de tekrar gözden geçirmesi gerekecektir. Örneğin, emeklilik şirketleri kriz öncesinde kurumsal müşterilere odaklanırken kriz döneminde şirketlerin çalışanlarına sağladıkları faydalarda kesintiye gittiklerinin farkına varabilmeli ve odaklanacakları segmentleri yeniden tanımlamalıdır.
Sonuç olarak krizlerden başarı ile çıkmak müşteri ilişkilerine hızlı ve yerinde müdahaleleri gerektiren bir konu. Firmaların bu krizi atlatabilmek için aksiyon planlarının dünden hazır olması ve işleme konulmuş olması gerekiyor. Henüz bunu gerçekleştirmemiş firmalar ise bir an önce, birkaç haftalık pragmatik bir kriz aksiyon planı hazırlamalı ve proje ekipleri ile uygulamaya geçirmeli. Bu kapsamda ekonomik kriz yönetim sorumluları ve sorumluluklarının belirlenmesi de önemli bir ayrıntı. Bu alana ayıracak kaynakları olmayan, atılması gereken adımlarda yetkinliği bulunmayan ve destek alamayan firmaları kriz dönemi ve sonrasında büyük kayıplar bekliyor.
Kontak Bilgisi
Ali Pirinççioğlu,
EMEA Genel Müdürü
ali.pirinccioglu@forteconsultancy.com
Forte Consultancy Group
www.forteconsultancy.com
Kaynakça
“Eight Steps for Keeping Customer Experience Momentum During An Economic Downturn”, Forrester Research, Nisan, 2008.
“17 Recession Success Stories”, Inc.com, Ekim, 2008.
“Krizler Tarihi Raporu”, Ankara Ticaret Odası, Nisan, 2005.
“Historical Prices”, Yahoo! Finance, Ekim, 2008.
“Text of Letter to Ford From Bridgestone”, The New York Times, Mayıs, 2001.
“Keeping Customers in a Crummy Economy”, Ecommerce Times, Ekim, 2008.
“Laboratory of Advertising Performance Report”, McGraw-Hill, 1986.
